分享嘉宾：
彭志强，盛景网联董事长、盛景研究院院长、盛景嘉成母基金创始合伙人，致力于推动盛景成为中国领先的新经济平台。彭志强先生管理VC股权投资基金规模超过130亿，投资了国联股份、康龙化成、完美世界、分众传媒、汇通达、沃尔德、致远互联等众多明星项目，是中国、美国、以色列众多顶尖基金背后的投资人。
彭志强先生著有《商业模式力量》、《低成本创新》等企业经营畅销书，并曾在《生死转型-金融巨变下的企业生存之道》一书中预言了2008年美国金融危机。
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管理学大师查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中提出了S曲线的理论——公司一定会经历投入期、上行期、衰落期这样的S曲线，任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点，持续增长的秘密是在第一曲线消失之前开启第二曲线。 只有这样才能有足够的资源（金钱、时间和精力）承受在第二曲线投入期最初的下降。那么如何找到第二曲线，如何让第二曲线创新的成功概率更高？
当我们在谈第二曲线的时候，并不意味着第一曲线就要关门歇业。只是提醒企业家和创业者，第一曲线可能早晚会遇到挑战，所以未雨绸缪，要在天晴时修屋顶。对企业当家人来说，当下要面对一个残酷的现实：每隔5-8年，要“挥刀自宫”一回。这特别考验企业家的“心力”。当下正处在百年未有之大变局，按现在社会发展、经济变迁的速度，企业创始人“挥刀自宫”的频度和力度甚至可能还会更大。同时，企业家、创业者应特别注意：在第一曲线增长趋缓的时候，或者未来有较大瓶颈的时候，务必严格控制投入，尤其是固定资产等潜在沉没成本投入。企业应把第一曲线业务定位成“现金流”业务，轻资产，减少风险，保持经营弹性，甚至择机及时出售、主动退出。汉迪先生提出了“第二曲线创新”这一重要的创新概念，但并未就如何进行第二曲线创新展开深入的阐述。本文重点谈谈第二曲线创新的三个关键点。利用企业家和创业者过去的“隐性资产”进行低成本创新正是企业走出迷茫，实现第二曲线创新的核心推动力。所谓“隐性资产”是指企业家或创业者所拥有的有助于创新的某种能力、资源或成功要素，但因往往被企业家或创业者所忽略，所以称为“隐性资产”。“隐性资产”所包含范围非常广泛，有多种维度和多种可能性。对企业家、创业者来说，隐形资产就在你身边，并不遥远，既可以把自己的隐性资产最大化，也可以把其他人没有被充分应用盘活的、闲置的隐性资产最大化。钻石就在你家后院，但它是隐性的，所以往往被忽略；如果别人家的后院有钻石，也可以找他合作。今天的企业家、创业者，大多不是所谓的白手起家。所以要思考：你的隐性资产有哪些，怎样把隐性资产价值最大化地发挥出来？第一，客户资源、渠道、供应链优势，可能都是隐性资产。继国美、苏宁之后排名第三的五星电器，在2010年整体出售给美国百思买（Best Buy）之后，创始人汪建国先生二次创业，创办了五星控股，五星控股孵化了汇通达、孩子王、好享家等多个成功的上市公司、独角兽企业，以及一群潜在独角兽。因为竞业禁止等原因，汪总不能继续做城市中大型家用电器连锁卖场，但他利用之前做大型零售连锁的能力，开创了孩子王（301078），在大城市的Mall中开设超级大店零售母婴商品。利用五星电器对家用电器产业的深度理解和供应链优势资源，通过在新农村赋能20万家夫妻店的产业互联网形式，开创了“汇通达（09878）”。孩子王和汇通达现在分别在A股和港股上市，都是数百亿市值的企业，未来仍有很大的成长空间。五星控股的第二曲线创新，就是利用了五星电器在电器领域的供应链资源和大型连锁能力，充分地把自己多年积累的隐形资产最大化了。类似地，A股上市公司国联股份（603613）从2016年2021年，收入年化复合增长率（CAGR）超过110%，客户获取成本极低，这正是因为国联股份在2002年成立之初就搭建了行业黄历，并于2006年首次转型，搭建了工业信息服务平台“国联资源网”。行业黄页和国联资源网在过去10年成长为B2B领域最大的私域流量池之一，它所积累的精准客户群是国联股份最宝贵的隐性资产，让国联股份在运营多多电商交易平台时的营销推广费忽略不计，成功地开启了多多电商交易平台的第二曲线创新。再比如，农夫山泉，之所以成为目前市值最高的本土消费品品牌企业，是因为它在全国的渠道资源极强，所以它推出新品大概率可以取得成功，因此，广泛而有效的渠道覆盖能力也是一个重要的隐性资产。第二，客户信任、人才、技术、产品、IP等，也可能都是隐性资产。比如，罗永浩通过多年积累的庞大粉丝量和市场声望，使他迅速获得了抖音的巨大流量扶持，成为抖音带货直播一哥，将个人的隐形资产快速变现，成功上演了“真还传”，传为企业界的佳话。东方甄选直播间的成功，是因为新东方把教师人才这个隐性资产的价值最大化，让董宇辉为代表的新东方讲师充分展现了自己的才华和底蕴，在新东方教育遭受毁灭性打击之后，开创了“内容直播带货”的第二曲线。地产经纪机构链家通过开放真房源信息，打造“贝壳找房”，就是将链家过去20多年深耕得到的海量真实数据、消费者信任、行业地位等隐性资产进行再利用，以合作共享的形式整合、挖掘了自己和合作机构的所有隐性资源，最终仅用28个月即以“房地产产业互联网”的形式在美股成功上市。迪士尼挖掘自己海量的IP资产，在2019年11月搭建了流媒体Disney Plus业务，打造了“以内容库为中心建立用户群”的模型，不再让经典影片、IP躺在服务器里“睡大觉”，而是独家分发到自己的流媒体平台上，仅用2年7个月的时间就获取了1.5亿付费订阅客户，而知名流媒体平台Netflix达到相同数量的客户，花了12年5个月。这就是“隐性资产”的力量。苹果创始人乔布斯更是“变废为宝的大师”，做iPhone时，他用了康宁压在仓库里几十年的大猩猩玻璃，做iPod用了火线的数据传输技术。苹果并不是研发了多么原创的革命性技术，而是致力于把隐性资产价值最大化。谈“资产”的时候，不要忘了还有“负债”。负债往往也是隐性的，甚至更容易被企业家和创业者所忽略。创始人或高管团队往往在并不自知的状态下会背上创新的包袱和负担，面对创新或者新鲜事物，这也不行，那也不行，总是顾虑重重、心事重重，或者总是有强烈的畏难情绪，或者是逃避心态。这就是典型的“隐性负债”。隐性负债的来源多种多样，企业中各种利益相关方、各个层级，包括创始人自己、高管团队或者一线员工，或者是股东、投资人，或者是客户和渠道，都有可能背上隐性负债。要跨过第二曲线创新的障碍，就必须把隐性负债最小化。第一，“当局者迷，深陷其中”可能会成为你的隐性负债。举个例子，1984年的英特尔，有存储器和微处理器两大业务。前者是英特尔发家的业务，但由于日本企业来势汹汹，导致存储器业务连连亏损。而对于微处理器业务，当时的英特尔还没有足够的把握能够在未来做大规模。这时，格鲁夫问出了管理学史上一个经典问题——“如果我们现在被董事会踢出去，董事会招到一个新的CEO，大家觉得新的CEO到了公司以后会做出什么决定？”摩尔说，“这个新CEO会退出存储器业务，做微处理器”。“为什么我们自己不做出这样的决定？为什么非要等董事会把我们踢出去了，让新来的CEO做这样的决定？”越是纠结之时，越是旁观者清、当局者迷。当局者不容易做出正确的决定，往往是因为隐性负债在作怪。后来，英特尔关停了曾经辉煌的存储器业务，裁掉了当时公司1/3员工（被裁的这1/3员工，都是表现非常优秀的员工）。但正是因为经历了这次痛苦但是理性的转型，英特尔赢来了随后的辉煌。面对隐性负债，做出某个决策和抉择当然是痛苦的。但此时请旁观者提供关键性的建议或者站在新来的CEO角度进行思考——如果我不背着这些负担和包袱，用一种理性的视角或者让第三方来做决定，他会做出什么决策呢？企业家、创业者、高管通常都会背上很多包袱或负担。所以，要放空自己，放下情感负担和包袱，将隐性负债显性化、最小化，站在新来的CEO的视角理性地思考和决策，真心听取第三方的或外部的专业建议。大众是全球燃油车领域的绝对主导企业，但是在电动车领域一直布局缓慢，被特斯拉等新势力远远甩在了后面。最近大众CEO被董事会驱逐，大众在电动车领域落后有两个原因——一个是电动车软件的研发进度没有达到预期，一个是工会的阻挠。如果大众决定制造电动车，代表着更智能化的工厂，更少的员工——可能要削减3万多个工作岗位。对大众汽车员工来说，宁愿企业业务下滑，也不愿意自己被辞退或者福利减少，所以大众从燃油车向电动车转型路上举步维艰。所以，对创新充满抵触的员工可能成为你的隐性负债，致使企业陷入成功者的创新窘境。第三，对破坏性创新无感的主流客户可能成为你的隐性负债。美国燃油车企业，曾经针对主流客户做了多次市场调研，结果显示电动车非常不靠谱，无法满足燃油车主流客户的基本需求。当时燃油车的客户，有几个基本需求：第一，续航里程要长，第二，提速要快，方便在高速入口时进行并道。这些基本需求，当时的电动车都做不到。燃油车企业在对现有主流客户进行了充分的调研之后，得出了一个清晰得不能再清晰的结论——放弃电动车。这才把电动车市场拱手留给了特斯拉、比亚迪等电动车新势力。其实从各个方面评估，燃油车企是最有可能做出电动车的企业，但很遗憾，现有主流客户访谈的结果影响了对破坏性创新业务的终极判断。所以，主流客户访谈也会存在陷阱。如果是延续性创新，可以访谈今天的主流客户；但当破坏性创新出现萌芽时，现有主流客户的需求可能反而是创新的隐性负债。首先，隐性负债貌似是心态问题，其实在多数情况下首先是认知问题。很多企业家或创业者对趋势、战略、机会、风险的认知和判断水平不到位，而只有不断地学习才能提高认知水平。未来趋势到底是什么？什么才是真正的机会？什么才是真正的风险？什么才是真正的关键点？这些重大方向性判断都与企业家或创业者的认知水平密切相关。第二，企业家、创业者需要在失败或者困难中洞察事物的本质，不能单纯靠“坚持”解决问题。很多创业者经常会劝自己，再坚持一下，这个困难可能就能解决了，再坚持一下，运气可能就会好起来，等等。但是，当企业家或创业者遇到了困难、失败、煎熬或者痛苦的时候，除了坚持，首先要问自己，所选择的方向、路线、模式，到底对不对？这个决策到底对不对？因为方向真的比努力更重要。人无远虑，必有近忧，企业远处的重大方向性问题如果没有想明白——即企业的商业模式、发展战略没有考虑明白，当下的发展就会举步维艰。在正确的道路上坚持，才是一种美德，在错误的道路上坚持，是对自己和团队的不负责任。如何判断究竟是走在错误的道路上还是走在正确的道路上？要学会“从未来看现在”、“从宏观决策微观”的决策方法。很多决策从当下的视角进行分析，真的难以判断对错，往往非常纠结。但如果是“从未来看现在”进行决策，那么，结合未来发展趋势和企业自身禀赋，往往答案会一目了然。有些模式注定会越做越难、越做越小、越做越不可持续，就没有必要再大张旗鼓地去做了，可以在战术层面只把它当成一个现金流业务运行。如果“从宏观决策微观”，就不会纠结于战术层面那些鸡毛蒜皮的琐碎小事。企业家和创业者千万不要用战术层面的勤奋掩盖了战略层面的懒惰，亦不要因战术层面的纷扰而导致战略决策变形或摇摆。每个组织在不同的阶段都会有隐性负债，企业家就是要尽最大努力将隐性负债显性化、最小化。为此，笔者给各位企业家和创业者四个具体建议：首先，两强相遇勇者胜，要想战胜隐性负债，必须要先将隐性资产最大化。战胜隐性负债，首先要建立强大的自信。企业家、创业者要有能力自信、文化自信，必须把自己的优势充分地彰显出来，即将隐性资产最大化是建立自信的首要因素。创业确实难，靠企业家、创业者个人单枪匹马地奋斗确实有难度。因此，一定要善于合作，把更多资源团结起来，所谓一个好汉三个帮。CIC（Corporator InCubation）产业孵化，就是一种典型的“大手拉小手”合作机制，产业集团雄厚资源和联合创业者的创业热情形成了组合效应，产生了化学反应，从而大大提升了创新创业成功的概率。5G、元宇宙等各种创新创业基础设施越来越发达，时代赋予企业家、创业者很多创新创业的机会。正向的机会：比如东方甄选把握住了罗永浩转向AR创业窗口机会，抖音需要扶持新的直播带货标杆，东方甄选一下就起来了，机会永远只会光顾有准备的人。负向的机会：遇到失败、遇到重大问题的时候，要舍得转身、要敢于自我否定，不是盲目地坚持错误的道路。笔者非常认可企业家坚韧不拔的精神，但是当遇到重大困难时，未必一定是坏事，可能要恭喜你，这恰恰是你再出发的可能，要认真想想现在的道路、模式是不是错了？痛定思痛，如能及时调整到正确的方向上，可能恰恰是将隐性负债最小化的机会。企业制定商业模式、战略规划，或者做出任何重要的决策，都是依据相应的“假设”，只是这其中既有显性的“假设”，亦有隐性的“假设”。企业家或创业者往往并未对“假设”进行充分地论证与推敲，但却往往基于这些假设做出了重大的决策，这种决策程序无疑相当危险。同时，企业家或创业者如果能够推翻行业内一直存在的假设，可能就站在了创新的大门口了。埃隆马斯克创办的SpaceX，推翻了“火箭只能一次性发射”的假设，让火箭可以循环回收多次利用，如今，SpaceX估值已经超过了1200亿美元。分众传媒，推翻了“媒体必须要有内容”的假设，分众传媒只有广告、没有内容，每一秒钟都在播放广告。如今，分众传媒已经达到了千亿级市值。Airbnb，推翻了“出差、旅游只能住酒店”的假设，让旅客可以住到普通人家里，住进民宿。如今，Airbnb成为了市值750亿美金的共享经济第一股。国联的云工厂，推翻了“信息化项目就应一手交付一手交钱”的常见假设，让工厂免费上线云工厂，仅从未来五年或十年交易里提取每吨5-20元的技术服务费。如今，国联股份市值已经成为了市值超过500亿元的产业互联网A股第一股。SHEIN，推翻了“服装行业是千件大规模订单起订量”的假设，5件衣服就可以起订，实现了小单快反。如今，SHEIN估值达到了700亿美金，市场潜力超过了全球服装零售霸主Zara。所以，创业者应思考在你所在的行业和领域里，有没有一些人们习以为常、想当然的、隐性的“假设”，如果你能推翻这些假设，你就站在了创新的大门口。既然大家认识到了“假设”对我们创新和决策的重要性，那么，企业家和创业者可以通过以下5个步骤推翻假设、成功创新：对创始人来说，商业计划书一定要自己写，即使自己不会写PPT，也要亲自审核修改。在制定商业计划书的过程中，我们要重点寻找和挖掘行业内被认为天经地义的那些假设。思考能不能推翻行业内认为天经地义的那些“假设”？当假设被推翻的时候，往往就会浮现出来一个又一个重大的创新机会。第三步，论证前述创新机会是否真正可行？即通过首次沙盘推演的方式充分论证创新机会的可行性。第四步，精益创新，制作“最小可行性产品（MVP）”，低成本验证创新机会。
